杨老师：铁三角之交付经理需具备5大能力

前言

铁三角组织阵型及打法，在华为公司运营商BG公司内部先推广，后在全公司普及，获得重大成功，形成了华为公司2B业务在客户界面标准的组织阵型，形成了一套规范化打法。随后国内的企业也逐步效仿，在不同行业中获得了普遍认可，下图为铁三角模型：

-销售铁三角模型-

也是在2007年左右，华为公司与IBM联合开发的关键岗位角色认知模型（也称同心圆模型），提出了关键岗位统一的素质模型，为人才、干部的培养提供了理论模型支撑。

由华为技术服务部开发的FR角色认知，就是基于此同心圆模型，对销售铁三角之交付经理定义出了5种能力：

-交付经理的角色认知模型-

1、履约交付经营目标的责任人

FR作为履约交付经营目标的责任人，主要工作内容如下：

1. 制定系统部年度经营目标，包括服务订货，收入等；

2. 定期组织交付例会，推动问题处理，管控成本，保障项目经营目标达成；

3. 早期介入，重点项目签约立项评审，避免过度承诺，规避罚款等风险；

4. 服务业务拓展：熟悉客户网络，充分了解客户需求，挖掘网络扩容，优化，设备续保等服务机会点。

FR作为履约交付经营目标的责任人，既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（质量、成本、满意度、绩效等），从而加大了对项目经营结果和经营目标的考核权重。

为了达成交付经营目标，FR对所辖系统部的项目，尤其是重大项目执行标准管理动作：

• 售前阶段在项目立项阶段根据项目信息识别供应链、采购资源需求和项目组人力资源需求及其支撑决策是否需要提前备货和提前发货；

• 特别工期计划，验收条款等避免因过度承诺产生罚款和投诉...

交付阶段主要定期组织交付项目例会，识别交付项目问题和进行风险管理，重大问题组织交付专题会议来推动解决。同时FR承担系统部服务销售指标，熟悉客户网络，充分了解客户需求，挖掘网络扩容、优化、设备续保等服务机会点。

服务团队是对客户的设备运行情况最了解的团队，充分利用一切机会主动服务客户，既提升客户体验，也能发现不少商机，以最常见的设备巡检服务为例：巡检是主动对客户网络和设备的运行状态进行诊断和维护的服务活动，一般作为服务产品销售，其主要任务是(识别和排除隐患，提出优化建议，挖掘服务与市场机会点)。

2、交付项目群管理者

FR作为交付项目群管理者，主要工作内容如下：

1. 定期交付项目群例会；

2. 发布交付项目群周报；

3. 交付项目群问题和风险管理表；

4. 交付项目签约立项评审；

5. 交付项目群升级问题处理。

FR的管理对象是交付项目群，是基于系统部里的所有项目的交付情况角度出发来进行管理，如果说单项目经理是对单个战斗的胜利负责，而FR要“看大局”，对系统部的整个交付战役的胜利负责，要对作战态势，如项目分布、项目群资源地图、项目群运作情况要有整体把握。

项目群管理的目标是确保项目群中的各个项目能够协调一致地进行，并在整体上达到预期的目标。它需要对项目之间的依赖关系和冲突进行有效管理，以确保项目之间的协同工作和资源分配的有效性。项目群管理涉及以下几个方面的工作：

1. 项目群的规划和组织：确定项目群的目标和范围，制定项目群的计划和组织结构，明确各个项目的角色和责任；

2. 项目群的协调和整合：确保各个项目之间的协同工作和资源分配的有效性，解决项目之间的依赖关系和冲突；

3. 项目群的监控和控制：监控项目群的进度、质量和成本，及时发现和解决问题，确保项目群能够按计划达到目标；

4. 项目群的沟通和沟通：确保项目群内外的沟通畅通，及时传递信息和决策，保持项目群成员的合作和理解；

5. 项目群的风险管理：识别和评估项目群的风险，制定相应的风险应对措施，确保项目群的风险控制在可接受范围内；

6. 项目群管理需要具备良好的组织和协调能力，能够有效地处理项目之间的关系和冲突，同时还需要具备项目管理的专业知识和技能。

3、交付资源管理者

FR作为交付资源管理者，主要工作内容如下：

1. 年度人力预算，以及分包资源需求；

2. 人力预算月度滚动管理；

3. 年度人力资源评审；

4. 系统部人力月度预测和调配计划。

交付人力资源是支撑项目群成功的重要因素，华为在早期项目交付时经常出现由于交付人力资源不足导致不能支撑交付项目执行的情况，交付项目群四处起火，所以后期华为加强了对人力资源预算的管理，而人力资源预算管理的最小单位就是FR负责的系统部交付项目群。

FR根据市场预测来进行与之匹配的年度人力预算，该人力预算支撑相关业务部门进行人力资源匹配，提早发现人力资源不足，提前进行人力资源储备，或进行人力资源优化和盘活，支撑交付项目群的顺利执行。FR需要执行的管理动作是年初输出年度人力预算，并根据实际情况进行人力预算月度刷新，组织年度人力预算评审和执行人力资源调配。通过工时成本的录入核算，严格控制人力成本，避免资源浪费，提升组织效率。

4、契约化交付

FR作为契约化交付的责任人，主要工作内容如下：

1. 合同履约状态分析会；

2. 系统部合同履行月报；

3. 合同交接会（关键条款，关键假设，遗留问题等）；

4. 合同变更（根据客户习惯，同客户指定变更流程）；

5. 合同关闭。

根据LTC（从线索到回款）流程的MCE段（管理合同执行），FR负责销售合同从售前团队到售后团队的交接，通过合同交接会来承接这一个管理动作，实现售前和售后团队对合同条款的共识，提前了解合同的问题和风险点。

合同进入售后阶段后FR执行管理动作，如合同履约状态分析会、系统部合同履行月报、合同变更，例行对合同进行管理，最后按照合同关闭标准对合同进行关闭，也就是说FR是合同全生命周期里在MCE段的责任人。

合同验收管理是回款和内部移交的关键动作，通常由项目经理或FR负责组织。

5、交付管理客户满意度的责任人

FR作为交付管理客户满意度的责任人，主要工作内容如下：

1. 梳理客户的组织架构，识别关键干系人，组织匹配，定期拜访客户干系人汇报项目进度；

2. 管理客户感知和期望；

3. 定期递交交付项目群报告，汇报项目群计划问题和客户需要配合要求；

4. 通过ITR流程有效管理客户问题，保障问题及时响应和关闭。

FR是本系统部交付管理客户满意度的责任人，负责从交付业务层面评估客户满意度状况，分析并识别驱动客户满意度的关键因素，在交付项目的计划、执行和关闭等关键环节与客户进行沟通并达成共识，确保问题在客户层面闭环。

FR通过ITR流程管理交付业务客户问题，确保所有的客户问题能找到正确的处理渠道并及时闭环，以此提升客户感知，保持较好的客户满意度。

管理客户满意度必须管理客户的关注点，也就是业务本身，通过有效管理，使业务做得更好，满足客户需求，从而持续提升客户满意度。

6、小结

总之，交付经理是铁三角的核心成员之一，是客户满意度的守护神，有如下明显特征：

• FR多数拥护技术经验，熟悉网络；

• FR项目实施经验丰富（举例华为：交付过大型移动-5000万USD、固网项目-1000万USD）；

• 个性踏实、稳重，确保交付质量不打折扣；

• 沟通能力，管理能力强，PM（项目管理）转身较多；

• FR的发展前景好，可以晋升空间大，比如交付副代表、交付总裁等。