战略是找长板，管理是补短板

1、战略是找长板

战略其实是找自己的长板，然后不断扎根，持续放大自己的优势。简单说就是要么不做，要做就做行业的领导者。

做企业要有自知之明，你要看清楚自己的优势是什么，在哪里有机会，千万不能贪大求全，什么钱都想赚。每个企业都必须要找到自己的经营重心，在这方面，华为有清晰的理论总结，举一个华为发挥长板的例子（华为战略立体思考模型）：

- 华为360战略思考模型 -

华为战略立体思考的逻辑是：

1. 横向左右延伸

2. 纵向上下延伸

3. 核心能力延伸

华为只在自己擅长的领域延伸，绝不进入自己短板的领域。

用一个非常简单的例子来解释战略就是发挥自己的强项，比如说华为不可能选择进入餐饮行业，即使餐饮行业的盘子非常大（全中国餐饮规模约为5万亿RMB）。这个逻辑最主要的原因不是华为不能够做出好吃的饭菜，而是华为的长板不是成本控制、低附加值行业，而是像ICT这类附加值高、门槛高的行业，因此华为选择云服务、新能源、汽车、芯片等，都是在自己擅长领域的360度延伸，这就是做强长木板。

再举个比亚迪的例子，比亚迪创始人王传福中南大学本科时期是冶金物理化学专业，1990年从北京色金金属研究院硕士毕业，后留院工作从事电化学相关工作，这些历练为以后王传福创立比亚迪埋下了伏笔。

1995年比亚迪成立，凭借优异的电池制造技术，赢得了诺基亚、摩托罗拉、爱立信、飞利浦等手机电池的大量订单，为比亚迪奠定了往后“刀片电池”在新能源汽车领域中的重要地位。这时候，比亚迪用敏锐的“嗅觉”察觉到了新能源汽车的大趋势，于是在2002年比亚迪迪购了北京吉普的吉驰模具厂和西安秦川汽车，正式进军汽车行业。从比亚迪战略选择的逻辑来看，由于有前期3C电池的研发、制造、经验，把这块技术延伸到汽车电池、再延伸到整车制造就毫不奇怪了，这就是核心能力的延伸、战略延伸。

战略不是老板一个人的事情，是组织思考、沟通、共识的过程：

1. 听大多数人的意见，跟少数人商量，老板一个人做决策，这就是战略；

2. 战略不能被授权，一把手责无旁贷，是战略的责任人；

3. 战略必须立足于宏观，着眼于微观，我们经常听到“心中有全景，手中有场景”是同一个道理。

总之，不在自己的擅长领域找到发力点、找不到自己的制高点、找不到自己与众不同的核心能力，就不会形成战略！

2、管理是补短板

一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。

任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。因此，

整个社会与我们每个人都应思考一下自己的“短板”，并尽早补足它。

一家企业，按照职能部门分解一般有研发、制造、营销、人力、服务、供应链等模块，任何一个领域的短木板都会断送企业的前程，因此在管理企业时，要及时发现企业短板，并努力补齐，要追求各项能力均衡发展，不能偏科，这是企业管理的基本准则。

管理改进涉及企业文化、企业家精神、团队能力、执行力、科学理论支撑、企业个性化特征等方面，不是单一要素决定的，因此管理改进是个复杂、较漫长的过程，管理改进是“小步慢跑”，追求速度的管理改进，可能欲速则不达，甚至容易摔跤。

任正非：在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

3、战略是找长板，管理是补短板

战略需要及时地、正确地选择，长期主义地执行并落地；管理需要长期不断变革、逐步完善，小步慢跑螺旋式上升。