华为以客户为中心的赞助人运作机制

背景

在与客户交往合作过程中，我们经常遇到如下两个场景痛点：

客户需求：

1. 我司某高层拜访客户，谈到一个长期未解决问题时，客户说到，上次你们的某领导来的时候，我们就谈过这个问题，没有结果，这

次你来，我们又要再谈一次。这个问题什么时候可以得到解决？

2. 你们产品有问题，我可以直接跟哪位领导联系呢？

3. 客户想与公司高层讨论规划，以往对接的人多，不知道我司哪位合适？

4. ……

一线销售的痛点：

1. 客户高层回国、参加展会，邀请领导接见困难；

2. 临时请来的领导不了解我的客户，高层会谈如何保障质量？

3. 解决客户重大问题，获取资源困难，谁能帮助战略客户？

4. 高层客户关系破冰难，谁能代表公司帮助战略客户改善高层客户关系？

5. ……

以客户为中心不是口号，而是要实实在在落在日常工作里。为了解决上述两个典型痛点，华为公司设计了“客户赞助人制度”，并把

赞助人的运作机制（职责、角色以及如何与业务对接等）定义在华为公司流程框架中的6.0 MCR（Manage Client Relationships）

流程中。

赞助人（Sponsor）代表公司，与客户建立持续、稳定的沟通，直接倾听客户声音，传递公司重大进展、变化、价值，持续改善关键

高层客户关系和组织客户关系 ，促进组织间长远合作和信任，具体作用如下：

1. 客户重大需求、投诉、战略合作的指定接口人，组织客户关系的责任人；

2. 满足客户需求、推动重大问题的及时解决，提升客户感知和满意度；

3. 协调资源，推动重大问题/求助的解决；

4. 促进战略客户与公司的沟通，帮助公司了解战略客户真实情况。

举个华为赞助人具体的案例：中国移动在华为属于最高级（S级）战略客户，华为董事会成员担任赞助人，配置跨BG资源池，确保客

户的每一个战略需求都能得到公司层面的快速响应，实现战略客户的“一客一策”的高层对接模式，不仅有助于挖掘客户的长期价值

，更能与客户建立战略绑定关系，形成“共生共荣”的合作生态。

华为的赞助人机制绝非简单的“高层公关”、“零散的高层拜访”，而是将客户置于公司的战略核心位置、用制度保障“以客户为中

心”的企业文化落地，此运作机制涵盖角色定义、流程嵌入与价值创造的闭环管理。赞助人角色本质是“战略协调者、资源整合者、

问题解决者”，接下来将详细阐述该机制是如何运作的。

1、建立共识赞助人资源池

华为建立了“赞助人资源池”，将公司各业务板块、各职能部门的高层领导纳入其中，包括公司高管、研发高管、财经高管、服务高

管等，不仅丰富了赞助人资源，也让高管团队在服务客户的过程中历练市场意识，强化“以客户为中心”的理念，锻炼了人才。为避

免因赞助人离职或岗位变动导致客户关系中断，华为还为每个重点客户配置2-3名赞助人互相备份，确保客户关系的连续性。

赞助人机制是个逐步完善的过程，首先要形成赞助人的企业文化，让大家认可，HR的KPI或者激励层面全方位牵引等。如何选出哪些

高层成为赞助人呢？

1.1 赞助人选择原则

• 优质资源向优质客户倾斜：客户和项目要进行分级分类管理，按照级别来分配赞助人；

• 结合业务需求：比如双方业务匹配，相关业务负责人来做赞助人

• 结合客户需要：比如客户要求赞助人对业务熟悉、有交集、语言好，能够自接与客户电话沟通等；

• 结合历史接触和熟悉情况：尽量让熟悉客户业务/痛点的人成为赞助人；

• 结合领导意愿度：领导的业务范围、可用时间、个人情况等

1.2 哪些人可以成为赞助人

• 公司领导，比如董事会成员、监事会成员、总裁等

• 业务线主管，比如产品线总裁、服务总裁、CFO

一个赞助人支撑3个左右战略客户，具体根据实际情况，对于公司层面领导适当配备第二赞助人（比如业务部门领导），根据业务量

适配，确保赞助人的机制落地。

2、赞助人机制运作

一线销售组织（客户群）申请赞助人职责、赞助人运作规则等，要在公司层面以发文形式明确。不仅要强调战略客户群的职责，也要

量化赞助人支持大区客户群达成关键业务指标，包括对高层客户关系的支撑（峰会、高层拜访、回国接待等）及帮助解决客户群关键

问题。赞助人的配置、运作、例行评估等管理规定如下：

-公司赞助人管理规定-

一线销售组织日常运作赞助人机制，由一线销售组织主管作为责任人，铁三角负责具体落地（日常联络、会谈方案设计、客户痛

点收集、行程安排等）。按照业务属性，赞助人客户分为如下两种：

1. 项目赞助人：为特定项目服务的，赞助人在项目立项时任命，赞助人负责项目资源协调和项目运作指导。项目赞助人不具体参与项

目运作，项目赞助人周期就是项目周期；

2. 客户（群）赞助人：为特定客户（群）服务，以建立起组织客户关系和长期合作为目的，一般周期为2-3年。

公司赞助人运作机制可以从下列内容来运作：

▏赞助人运营部门（全球销售部/营销运作部）

1. 赞助人制度维护与刷新；

2. 定期刷新目标客户群范围，并与一线销售组织主管沟通其角色和职责（年度）；

3. 推动各战略客户进行赞助人活动策划和赞助人沟通；

4. 协助战略客户推动赞助人履行其赞助人职责；

5. 开展大区赞助人运作例行管理，输出评估总结报告。

▏一线销售组织（战略客户群）：

1、主动策划赞助人活动、并闭环管理遗留问题；

• 申请赞助人参与组织客户关系活动

• 申请赞助人参与高层客户关系活动

2、主动向赞助人沟通，促进赞助人了解客户；

• 向赞助人汇报业务规划（建议：年度）

• 向赞助人发送工作季报（建议：季度例行） 

• 向赞助人汇报市场进展、客户关系改进情况及下阶段工作思路（建议：半年例行）

3、跟踪闭环赞助人与客户沟通中的遗留问题。

• 向赞助人求助，推动重大问题的解决

• 战略客户对问题的处理过程进行监控，并及时向赞助人汇报进展和结果情况

▏赞助人（公司高层）

履行赞助人职责：参与战略客户活动、协调资源推动客户问题闭环解决

• 一年至少参与一次客户活动（形式不限：包括：高层拜访、公司考察、展会接待、高层信函等）

• 一年至少解决一个客户问题

• 一年至少听取一次战略客户业务汇报，并给予业务指导

3、小结

“以客户为中心”在华为并非口号，而是要嵌入组织职责、流程设计、日常行动中去，公司高层作为一线战略客户的赞助人，主动下

沉一线，倾听客户的声音，帮助一线团队解决客户关系攻关、客户投诉的解决、资源协调等工作，不但助力一线市场的拓展，而且践

行以客户为中心的具体表现。

2023年华为全球高管平均每人参与47+次客户拜访，覆盖90%以上S类客户；2024年华为全球重大项目问题平均解决时长从14天缩短

至3天，赞助人介入贡献率达68%。“以客户为中心”的基因注入到华为的每个组织、个体的毛细血管。

华为的“以客户为中心的赞助人运作机制”，是长期全球化市场竞争中形成的核心制度创新，本质上是通过高层领导的深度介入，构

建了“客户需求-战略资源-一线执行”的高效连接通道，从交易到共赢的关系演变，实现了客户价值与公司价值的共赢。这一机制的

成功运作，既源于华为对“以客户为中心”核心价值观的坚守，也得益于其科学的角色定位、分级配置、流程协同和评价激励体系。

（注：上述统计数据来自互联网）