华为战略解码方法论-BEM模型

华为公司的战略制定与执行的方法论采用BLM模型（Business Leadership Model），即业务领导力模型，该模型是业界通用的战略制定与执行的方法论。战略解码是连接战略制定与战略执行的桥梁，华为公司结合业界优秀公司（三星、摩托罗拉、诺基亚等）的战略解码及质量管理方法理论（六西格玛等），创造性地生成了“业务执行模型BEM”（Business Execution Model），并作为战略解码方法论，完成了对传统BLM模型创新性地升级。

-华为升级版的BLM模型及BEM在BLM中的位置-

BEM将六西格玛质量方法融入战略解码领域，通过对战略逐层分解，用数据说话，导出可衡量、可管理的关键任务以及可执行的重点工作，保证了战略任务被有效地分解到组织与个人，从而为战略执行落地提供了有力支撑。

1、战略解码原则

战略解码是指通过可视化、可管理的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为，即把战略分解成一个个可执行的任务单，并落实到组织好人。战略解码需要遵从垂直一致性原则、水平一致性原则、责任层层落实原则、均衡性和导向性原则，具体阐述如下。

-战略解码原则-

2、战略解码步骤

战略解码的方法论通常有两种：

1. 头脑风暴法：是指在融洽和不受任何限制的气氛中，以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表每个人的看法，从而产生很多的新观点和问题解决方法，并在组织中逐步形成共识；

2. 基于战略地图的逻辑链法：包括战略描述与澄清、关键成功要素导出、生成战略衡量指标、输出年度关键措施和目标、重点工作和目标。

头脑风暴战略解码与逻辑链战略解码特点均很明显，适合企业不同的业务场景，这两种方法的优点、缺点、使用场景如下：

接下来通过企业战略制定与执行的旅程，分五个步骤来阐述基于战略地图的逻辑链的战略解码方法，即BEM模型的方法：

• 战略提炼与方向表述

• 关键成功要素导出

• 关键成功要素度量

• 导出年度重点工作

• 战略目标的例行管理

2.1 战略提炼与方向表述

战略制定完成之后，需要精心的提炼，这样才使战略可以有效沟通：响亮，简洁明了、容易记忆，便于传播，有场景感，鼓动人心。举例战略描述的例子如下：

• 美国奥巴马时期的战略之一：重返亚太；

• 中国现在的战略：实现中华民族的伟大复兴，都是非常清晰、响亮的战略描述；

• 中国航天战略：打破超级大国对航天技术的垄断。服务于国家现代化建设，造福全人类；

• 美国太空战略：控制太空，控制地球。

同时企业家一定要认识到：战略共识是战略能够落地的先决条件。自战略规划批准开始，采取由上至下传递、自下而上反馈相结合的方式有效沟通，达到统一认知，上下同欲，左右对齐的目的，才可确保战略规划的内容被各业务部门正确理解并执行。

2.2 关键成功要素导出

现代企业绩效考核指标，通常采用卡普兰的平衡计分卡（BSC）。平衡记分卡分为四个象限要素：财务、客户、内部运营、学习成长，可以类比于果树的果实、树叶、树干和树枝、树根。这四个象限中的指标，分别采用四维参数法、五大源法、价值链法、无形资产法来制定。

2.2.1 财务层面关键成功要素导出方法：四维参数法

四维参数是基于财务报表的几个关键核心报表数据要求而生成，体现股东关心的企业基本要求。四维参数可以根据企业状态、所处阶段、行业特性、商业模式等，选择其中部分作为关键成功要素导出。四维参数可以基于财务报表，也可以基于管理会计生成数据，用一些虚拟指标代替，体现一定的导向性，比如中产期战略导向、区域导向、产品导向等。

2.2.2 客户层面成功要素导出方法：五大源法

五大源法，主要是基于战略洞察时，对外部的洞察，作为核心输入，通过外部视角的洞察，对核心发现和假设，构建实现战略的关键成功要素。承接了战略洞察的信息，属于外部视角，特别适合客户视角的成功要素推导。

2.2.3 内部运营层面关键成功要素导出方法：价值链

根据企业向客户传递价值的链条，对相应组织的要求和关键成功要素进行梳理推倒的方法。企业价值主张一般分为：成本领先、产品领先（差异化）、解决方案、系统锁定等，根据这些内容输出各个关键成功要素。

2.2.4 学习与成长层面关键成功要素导出方法：无形资产法

企业有形的资产比如资金、厂房、设备等是可以用价值来衡量的。但企业最重要的资产是无形资产：它是企业未来长期竞争力的核心，是企业战略的成功的基石。举例如下几类企业无形资产：

• 无形资产一：人力资本，拥有专业知识技能，富于创新、用于当责、艰苦奋斗员工队伍是企业最重要的无形资产（技能、培训、知识）；

• 无形资产二：信息资本，企业运行过程中沉淀的信息系统，是企业战略执行成功的基础保障（系统、数据、模型、网络）；

• 无形资产三：组织资本，协调一致的组织，具有领导力的干部队伍，关注客户，具有使命感的文化是内核（文化、领导力、协调一致、团队工作）。

企业可以通过绘制战略地图来输出各个层面的关键成功要素（如下图示），并可用如下五项Checklist来检查关键成功因素的输出是否合理：

• 是否为成功支撑战略所必须要达成的最重要的、根本的要素，有无重大遗漏？（完备性）

• 是否过多，是否导出与战略无关的要素，是否有重复可以合并？（聚焦性）

• 是否是最重要的、根本的要素？（相关性）反复验证

• 是否逻辑清晰、相互支撑与平衡（系统性）考虑逻辑关系

• 是否达成共识？（共识性）管理团队/专家评审共识，向员工宣讲

2.3 关键成功要素度量

‌华为的BEM模型中，关键成功要素度量是通过IPOOC工具的流程拆解，把抽象目标变成可量化的四层（Input、Process、Output和Outcome）指标，用数据看板实时监控，将战略目标转化为可视、可执行指标。企业能够确保战略举措与指标之间的紧密关联，避免“目标悬空”。例如，在数字化转型中，企业可以将“降低运输成本10%”的目标拆解为IT工具投入提高效率、降低仓储租赁费用、供应商选择、运输过程的数据准确率等过程指标，最终实现成本的有效降低。

IPOOC是Input-Process-Output-Outcome的缩写，是一种用于战略管理和绩效管理的框架‌，以流程的视角从Input、Process、Output和Outcome四个维度对关键成功要素进行展开：

• ‌Input（输入）‌：资源投入（如资金、人力、技术），这一维度确保战略实施有足够的资源保障，是执行的基础；

• Process（过程）‌：聚焦核心活动与流程优化，如研发效率、供应链协同等。通过优化流程，决定执行效率；‌

• ‌Output（输出）‌：直接成果（如产品交付、合同签订），这一维度衡量战略实施的直接效果，即可量化短期目标；

• Outcome（结果）‌：长期效益（如市场份额、利润率），这是战略实施的最终目标，反映战略价值。

根据展开的指标进行选择，参考如下规则：

• 成熟企业，或成熟产品由Outcome导出构成要素；

• 新兴业务新进市场，一般使用Input导出；

• 客户维度要素一般用Output导出构成要素；

• 内部流程、学习与成长维度要素一般用Process导出。

2.4 导出年度重点工作

华为的BEM模型中，采用VOC法（Voice of the Customer，即客户声音）导出年度重点工作。VOC法源于六西格玛方法，强调对外部声音的关注，通过对来自客户、管理层、员工、合作伙伴意见的倾听，发现关键痛点和解决方案。VOC方法，可以通过下列几类举措来完成：

• 搜集声音，拜访交流，电话，调查问卷，客户反馈，在线交流等；

• 分析问题，讨论，专家意见等；

• 聚焦关键问题，得出关键见解，专家讨论，现场办公；

• 落实客户的解决方案和目标。

导出年度重点工作步骤，可以按照下列4步：

• 第1步：现状梳理，对每个关键成功要素进行审视，是否需要进行过程监控；

• 第2步：对分析需要进行过程监控的关键成功要素，整理来自客户、管理层、下属部门、合作伙伴的声音（VOX），识别关键痛点或短板；

• 第3步：根据关键痛点或短板的相关性，导出解决这些问题或障碍的年度重点工作；

• 第4步：明确年度重点任务目标、责任人、计划。

2.5 战略目标的例行管理

战略解码与执行切记下面四点：

• 完备分解：战略分解为关键成功要素、KPI指标、重点工作。如果不能分解，就不能被管理；

• 集中资源：资源集中到关键成功要素和重点任务中，一旦确定，必须拿下。如果不能集中，就不能被管理；

• 有效度量：将战略转化为可操作的行动，并有效度量。如果不能度量，就不能被管理；

• 例行运作：需要有专业的机制，通过例行化运作，确保高效落实。如果不能监控，就不能被管理。

举例华为公司战略目标运作规则，从4个正确9个要素来进行管理，具体描述如下：

3、战略管理总体要求

BLM模型是华为战略管理的方法论，其中BEM作为BLM模型的一个环节，是华为升级版BLM模型的重大创新。华为战略管理的过程，以BLM模型为理论支撑，遵从PDCA的闭环原则，可以分解为下面五个步骤：

1. 步骤一，战略共识：自战略规划批准开始，采取由上至下传递、自下而上反馈相结合的方式有效沟通，达到统一认知，上下同欲，左右对齐的目的，确保战略规划的内容被各业务部门正确理解和执行；

2. 步骤二，战略解码：将“高高在上”的战略转化为每项可以实施的措施，而不是锁在柜子里？战略解码是指将战略转化为具体运营措施的方法和必要条件，是战略制定与战略执行之间的桥梁；

3. 步骤三，战略目标管理：基于中长期战略诉求、瞄准对公司未来产生重要影响、构筑竞争优势的关键成功要素，牵引公司业务在战略方向上取得关键突破和提升，纳入KPI进行管理；

4. 步骤四，重点工作管理：战略举措解码到当年需要完成的工作事项，按照项目化进行运作管理，明确责任人，纳入例行运作机制；

5. 步骤五，战略审视：战略审视包含战略健康度审视和战略执行审视，战略健康度审视主要审视战略制定是否正确，战略执行审视主要看战略在执行过程中存在的问题和偏差。