论企业物质和精神双丰收：先富之，再教之

为什么写这篇文章？源于2026年1月我参加了第七届方太文化修炼营，一位企业家学员问方太集团董事长茅忠群先生一个关于企业文化落地的问题，提问的大致意思：“为什么我们企业学习了各大优秀企业的文化并借鉴落地，但是效果很不好，感觉文化就是老板一个人的事情，员工无感。”

-第七届方太文化修炼营企业家合影(2026年1月14日于宁波)-

茅忠群董事长分享了《论语》的第十三章《子路篇》中，孔子对国家治理的见解：

子曰：“鲁卫之政，兄弟也。”

子谓卫公子荆，“善居室。始有，曰：‘苟合矣。’少有，曰：‘苟完矣。’富有，曰：‘苟美矣。’”

子适卫，冉有仆，子曰：“庶矣哉！”冉有曰：“既庶矣，又何加焉？”曰：“富之。”曰：“既富矣，又何加焉？”曰：“教之。”

子曰：“苟有用我者，期月而已可也，三年有成。”

【译文】

孔子说：“鲁国和卫国的政治，真像兄弟一样啊。

孔子谈到卫国的公子荆时，赞赏道：“他善于管理家业，懂得持家之道。刚开始有一点财产时，他就说：'差不多够用了。’稍为增加一些时，他说：'差不多完备了。’等到财产真正富足时，他说：'几乎是完美了。’”

孔子看着卫国的景象感叹道：“这里的人口真是稠密啊！”

冉有接着问道：“人口已经众多了，接下来又该做什么呢？” 孔子回答说：“接下来要做的是让他们富裕起来。”

冉有继续追问：“如果百姓已经富裕起来了，又该再做些什么呢？” 孔子明确地回答道：“最后要做的是教化他们。”

孔子说：“如果有人能任用我来治理国家，一年便可以初见成效，三年就一定能够取得显著的成就。”

2000多年前，我们的先人已经总结出了国家治理的基本法则，即“先富之，再教之”，这对今天我们现代企业治理具有很好的借鉴作用。现代企业的终极竞争力是企业文化，如何构建优秀的企业文化，从而使企业始终具有非常强的竞争力，并实现基业长青？接下来将从物质和精神两个层面来阐述如何构建基业长青的企业文化。

1、企业的使命之一：“实现企业员工的物质和精神双丰收”

企业使命是企业存在的根本意义，是指引企业战略决策、经营管理与文化建设的核心纲领。随着现代管理理念的演进和社会文明的进步，卓越的企业早已超越单纯的盈利机器属性，转而追求成为价值创造的组织，为家国乃至全人类服务的平台。在这一过程中，“实现企业员工的物质和精神双丰收”逐渐从一种人文关怀的口号，上升为现代企业不可或缺的核心使命。

这一使命的提出，源于对企业作为“人”的组织的深刻认知。员工不仅仅是生产要素中的人力资源，更是有情感、有思想、有追求的生命个体。

• 一个只能提供薪水却不能给予尊严的企业，留不住一流的人才；

• 一个只强调奉献却不关心员工冷暖的企业，凝聚不了团队的向心力。

正如许多优秀企业，像稻盛和夫、胖东来、方太等在使命陈述中所言”顾客得安心、员工得幸福、社会得正气、经营可持续”、“致力于追求客户、员工、合作伙伴的共同发展”或“实现全员物质精神双丰收”等，这标志着企业管理从“以物为中心”向“以人为中心”的根本转变。

物质丰收是基础，它意味着企业通过合理的薪酬体系、公平的激励制度和持续的福利改善，让员工的劳动付出得到与之匹配的经济回报，使其能够体面地生活，拥有居所，养育子女，赡养老人。当员工不再为柴米油盐而焦虑时，他们的创造力才能被真正解放。正如奥地利作家茨威格在《人类群星闪耀时》写到：“一个人生命中最大的幸运，莫过于他的人生中途，即在他年富力强的时候，发现了自己的人生使命。”

精神丰收则是升华。它指的是员工在工作中获得的尊重感、成就感、归属感以及自我价值的实现。这包括和谐的人际关系、公平的晋升通道、被认可的工作成果，以及与企业价值观的深度契合。当员工感到自己不仅是“打工者”，而是事业“合伙人”时，那种发自内心的自豪与幸福，将成为推动企业克服困难、持续创新的最强动力。

因此，将“物质和精神双丰收”确立为企业使命，不仅是企业对员工的道德承诺，更是一种深邃的发展战略。它通过满足人的深层需求，构建起牢不可破的命运共同体，让企业在激烈的市场竞争中拥有最坚实的护城河。

2、为什么是“先富之，再教之”

明确了“双丰收”的目标，接下来的问题便是路径：物质与精神的建设，孰先孰后？在前面提到的孔子在论及治国安民的见解：“富之，教之”——人口繁盛后要先让百姓富裕起来，然后再施以教化。这一古老的智慧，穿越两千多年的时空，对于今日的企业管理依然具有深刻的启示意义：企业必须坚持“先富之，再教之”的治理逻辑。 这一逻辑顺序不仅符合唯物论中“存在决定意识”的基本原理，也契合了马斯洛需求层次理论的科学逻辑。

首先，“富之”是“教之”的前提，物质保障是精神提升的根基。马斯洛将人的需求分为五个层次，生理和安全需求处于最底层。对于绝大多数员工而言，工作首先是为了获取报酬以维持生计。如果一个企业空谈理想、使命、奉献，却无法提供足以养家糊口的薪酬，那么所有的“教之”都会沦为空中楼阁和苍白说教。只有当基本的物质需求被满足，员工获得了“衣食无忧”的安全感，他们才会产生对社交、尊重乃至自我实现的更高层次追求。此时，企业推行的文化教育、技能培训、任职考核，才能像春雨一样被员工欣然接受，而不是被视为额外的负担。正如古人云：“仓廪实则知礼节”，企业的精神文明建设，必须建立在物质文明建设的坚实基石之上。

其次，“富之”能增强“教之”的说服力，让员工对企业产生信任与认同。当企业家通过实际行动证明自己在乎员工的利益，愿意分享发展的成果时，企业与员工之间便建立起了一座信任的桥梁。员工看到企业“先富之”的诚意——比如有竞争力的薪资、及时的奖励、贴心的福利、股权，甚至企业家在企业亏损的时候，从个人财富中倒贴员工收入，他们会自然而然地产生归属感和感恩之心。在这种心理基础上，企业再进行文化灌输、制度规范和精神引导，员工才更愿意“听话、跟走、学做”。反之，如果企业在员工生活困顿之时仍一味强调奉献精神，极易引发员工的反感和抵触，认为企业在进行“精神控制”或“画饼充饥”。

因此，“先富之”是企业家用以证明自己值得追随的“投名状”，它为后续的“教之”铺平了心理道路。

最后，顺序的不可颠倒性决定了管理的成败。 现实中一些企业的误区在于，试图跳过“富之”而直接追求“精神丰收”。它们热衷于喊口号、贴标语、搞军训、搞运动，却对员工合理的薪酬诉求视而不见。这种做法无异于缘木求鱼，短期内或许能营造出热火朝天的假象，但终究会因为根基不牢而人心涣散。只有遵循“先富之，再教之”的客观规律，先让员工的腰包鼓起来，再用文化的力量让他们的脑袋“富”起来，才能真正实现从利益共同体到命运共同体的飞跃。

“先富之、再教之”并非重物质轻精神，而是物质与精神的协同递进。物质与精神，犹如鸟之两翼、车之双轮，缺一不可。没有物质的精神是虚幻的，难以持久；没有精神的物质是盲目的，缺乏温度。“先富之，再教之”并非将二者割裂，而是强调在发展的不同阶段要有不同的侧重点。当一家企业既能给予员工体面的生活，又能赋予他们崇高的意义时，这家企业便拥有了顽强的生命力。

3、如何教之

当“富之”的目标初步达成，员工拥有了良好的物质生活后，企业家就要思考好如何“教之”。这里的“教”，绝非传统意义上自上而下的单向灌输，而是一个涵盖了价值塑造、能力培养、习惯养成、心灵关怀的复合型系统工程。具体而言，可以从以下几个维度展开。

3.1 文化浸润：从“墙上”到“心上”

“教之”的首要任务是价值观的传递，即让企业的使命、愿景和核心价值观真正被员工理解、认同并践行。然而，许多企业的文化建设往往止步于口号，沦为“空中楼阁”。有效的“教之”必须将文化从抽象的理念转化为具体的行动。

企业可以通过“行为清单”来明确导向，列出符合企业价值观的“正向行为”和需要警惕的“负向行为”，让员工清晰地知道什么是对、什么是错、什么是被鼓励的。同时，要善于挖掘和宣传企业内部的文化故事。与其照本宣科地宣读手册，不如请身边的榜样现身说法。通过表彰那些践行企业价值观的优秀员工，将他们的事迹整理成案例，通过内刊、公众号、宣讲会、民主生活会等形式进行传播，这些真实的故事往往比空洞的说教更能触动人心，在日常的案例学习分享与思辨中达成共识，让文化真正“入脑入心”。

3.2 技能赋能：从“人手”到“人才”

“教之”的核心内容是帮助员工成长。技能提升是实现员工职业发展与企业竞争力增强的重要途径。通过开展专业技能培训、考核和制定职业发展规划，企业不仅能够满足员工对个人成长的期望，还能为其提供应对职场挑战的能力支持，从而增强员工的工作效率与创新能力。

除了技能培训外，职业发展规划同样至关重要。企业可以通过设立明确的职业晋升通道和激励机制，引导员工根据自身兴趣与能力制定长期发展目标。在此过程中，管理者需扮演指导者的角色，通过与员工进行定期沟通，了解其职业诉求并提供必要的资源支持。研究表明，当员工看到清晰的职业发展路径时，他们往往表现出更高的工作投入度和忠诚度。因此，技能提升与职业发展规划相结合，不仅有助于员工实现个人价值，还能够为企业创造更多效益，实现双赢局面。

3.3 雇佣关系：从“雇佣”到“合伙人”

随着社会的进步与发展，传统的雇佣关系正面临挑战，员工更需要被理解、重视、尊重。从雇佣到合伙，不只是制度变革，更是组织生态的升级。唯有让人才成为事业共同体、命运共同体，才能激活内生动力，让企业行稳致远。

• 重构利益机制：打破固定薪酬的“天花板”，导入股权激励、内部创业、项目跟投等制度，让员工像合伙人一样分享增量收益，共担经营风险；

• 转变管理者角色：管理者要从发号施令者变为资源支持者与赋能者，为员工提供平台与工具，激发其主人翁意识；

• 用文化凝聚共识：建立透明、信任、共创的文化氛围，让员工在心理上感受到被尊重与平等。

当人人都是“合伙人”，企业便不再是冰冷的机器，而是充满活力的事业共同体。

3.4 行为固化：从“他律”到“自律”

“教之”的最终目标是让优秀成为习惯。这需要企业通过制度化的设计，将文明的素养内化为员工的自觉行为。

一方面，可以通过各类文体活动来凝聚团队。如企业组织各种文体活动、与生产经营目标相结合，既丰富了员工的业余生活，又在活动中强化了团队协作和安全意识。

另一方面，要建立起管理层与员工畅通的反馈与沟通机制。定期开展员工满意度调查，设立“董事长/总经理下午茶”、“员工心声社区”、“民主生活会”等沟通渠道，让员工感受到被尊重、被倾听，当他们提出的建议被采纳、看到公司因自己的意见而改变时，那种“主人翁”的精神幸福感便油然而生。

“教之”的艺术在于润物无声，它不是要消灭员工的个性，而是在尊重人性的基础上，引导其向善、向上。

小结：企业物质和精神双丰收 - 先富之，再教之

回顾全文，我们清晰地看到，实现企业员工的物质和精神双丰收，是现代企业管理的崇高使命与智慧选择。这一目标的达成，并非一蹴而就，更不能本末倒置，必须严格遵循“先富之，再教之”的客观规律。

“先富之”是基础，是前提，是取信于民的关键一步。它要求企业家必须有分享的胸怀和公平的机制，让员工通过诚实的劳动分享到企业发展的红利，获得有尊严的物质生活。这不仅是对员工价值的尊重，更是企业开展一切精神文明建设的物质基石。

“再教之”是升华，是深化，是基业长青的保障。在物质基础稳固之后，企业需及时跟进精神层面的引导与培育。通过文化浸润塑造共同的价值观，通过技能赋能帮助员工实现职业梦想，通过人文关怀构建温馨的“合伙人文化”，最终引导员工从追求物质满足走向追求精神富足。

“富之与教之”不能僵化地排成先后次序，也不能刻板地孤立理解，它是一个因果逻辑关系，“先富之、再教之”是遵循“从基础到高级、从生存到发展”的成长规企业家需要开放务实，正视人性的基本需求，用物质激励的“敲门砖”敲开员工心灵的大门，随后才能用精神文化的“指路灯”照亮他们前行的道路。物质丰收让企业拥有稳定高效的人才队伍，精神丰收让企业拥有凝心聚力的文化灵魂，二者结合，企业才能在激烈的市场竞争中行稳致远，才能真正实现经济效益与社会效益、企业发展与员工成长的高度统一。